破局者屈治劭 ——专访澳优乳业(中国)副总裁&美纳多总经理屈治劭

市场与销售

2018-11-15 17:20 0

“最严重的时候，账面上只剩下10万块。”

回忆起当年澳优创业的跌宕，美纳多创始人，同时兼任着澳优副总裁的屈治劭回忆道。“最后高管从家里拿了100万。”

这是以陈远荣为首的澳优创始团队始料未及的。那之前，陈远荣是南山奶粉的总经理，中国奶粉业数得上的顶尖人物，带着包括屈治劭在内的一帮年轻人出来创业，正值中国奶粉业步入黄金十年，最大的风口，陈远荣信心满满，募集的启动资金就高达1000万。

那可是中国房地产市场还没起步时候的1000万。

但是一年后，也就是2004年，澳优几乎亏光了最初的本金，初创的澳优迎来了第一次生死危机。如果继续原来的操作模式，就是再来个1000万，也得亏个底儿掉。

陈远荣亲自点将，把亏损最严重的华南市场托付给了拿笔杆子的屈治劭。

屈治劭是汉语言文学系毕业，做策划的出身，澳优的市场部负责人，搞创意拍广告是把好手，一天销售没干过，现在要投笔从戎、带兵打仗，能行吗?

你猜怎么着?

接到这个任务，屈治劭非常兴奋!

一方面，他觉得自己以前在市场部，考虑的大多是宏观层面的市场问题，缺乏实操的机会，而做销售能让他零距离接触落地的环节，对自身能力的提升有很大的帮助;

另一方面，则是现实的原因，销售做的好，工资可比现在高许多。

创业公司眼看就要黄了，屈治劭想的不是赶紧跳船，反而更加兴奋，而兴奋的原因，竟然是“提升自身能力”和“涨工资”——想着在一个快倒闭的公司涨工资，用今天的话说，这就是个奇葩⋯⋯

初试大包制

跃跃欲试的屈治劭到了市场一线。

澳优创立之初，采用的是著名的“终端拦截”战术，这也是陈远荣团队在南山时期采用的成功战术。当时奶粉销售的主渠道在商超，澳优直接给经销商配促销员，最多的时候，由澳优开工资的促销员就有七八百人。

在这个模式下，市场和渠道费用都是由厂家支付的。这套打法适合南山，因为南山经过多年积累，是个知名品牌。而澳优是个新品牌，如果没有广告高空轰炸，没有建立起基本的品牌信任，短期内很难在商超上量，导致了“光施肥、不产粮”的困境。

屈治劭下放到华南市场后，很快就认识到，南山这种大企业的渠道模式并不适合资金实力、品牌影响力不大的初创企业。于是他开始尝试新的渠道操作模式——大包制。

大包制的另一个名字叫底价操作：澳优以底价出货给经销商，经销商负担原来由厂家负责的区域市场推广费用、通道费用、促销员费用、客户服务费用，且不退货。

这种模式为澳优卸下了沉重的费用负担，转由当地的经销商灵活掌握，调动了经销商的积极性。经销商与超市的采购经理比较熟悉，澳优通过他进入商超，对方看面子，也许会将原本需要10万元的进场费降低至5万元，这就节省了5万元。

这节省的5万，就成了经销商的利润。

高额利润空间充分调动了经销商的积极性，“30个点，当时行业最高，没人给过这么高。”他们立刻把澳优升格为主推品牌，不惜投入大量资金和客情资源做大澳优的销量。

很快，屈治劭的华南大区做到5个大区第一，深圳市场还破了1亿大关。

2007年，整个澳优集团开始实行大包模式，澳优步入发展的快车道，径直跑上了市。

不甘寂寞

我们对创业者的一个固有印象是：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行弗乱其所为⋯⋯很多的创业者都是这般穷则思变。

对不起，这对屈治劭不成立。

屈治劭年少时没吃过什么苦，他出生在湘西南的一个县城，家庭条件相对优渥，父亲是县政府官员，甚至自家哥哥嫂嫂和夫人如今也都在体制内，整个家族里独独出了他一个不爱安稳爱闯荡的。

“我不想呆在一个小县城垂垂老矣，外面的世界太精彩了。”屈治劭说，“我觉得物质不应该成为人生的全部追求，人生价值的实现才是。”

所以，无论是放弃政府单位的铁饭碗去考研，还是共创澳优，亦或是扎根一线做销售，还有后来美纳多二次创业，这些在别人眼里无异于“自虐”的行径，他却乐在其中。

在外闯荡的日子里，屈治劭就经常被人念错名字。也难怪，屈治劭这个名字一看就古意岸然，用字生僻。“屈”姓是屈原的后代，“治”字来自族谱，表示辈分，“劭”字则比较特殊，连他的大学教授都把shào念成了xūn。

那个年代，“劭”还没被收录到《新华字典》里。屈治劭的父亲是查了词源才找到这个字，选它的用意也很简单，把它拆开来便是：“力要用在刀口上”——他希望自己的儿子能够使对力气，问题便迎刃而解。

屈治劭的父亲没料到，这句话还真就成了屈治劭职业生涯的一个真实写照。

在澳优市场部时，屈治劭就一直担当着参谋的角色，尝试了很多领先的商业计划，比如围绕医院周围的店做市场开拓，而在澳优历次转型中，他都参与了尖刀破局的重任。

步入职场后，屈治劭的少年心性得到了最大限度的释放。2001年，他进入南山乳业市场部工作，算是正式步入职场，而短短两年时间里，他便从一名普通员工坐到了市场部总监的位置;2003年，屈治劭追随陈远荣，与颜卫彬等人一同创立了澳优乳业，从零开始，组建了澳优市场部，那一年他26岁;2005年初，他27岁，临危受命，在华南市场趟出一条路，澳优否极泰来，上市成功;2009年，屈治劭当上了澳优集团营销事业部总经理，那一年，他只有32岁。

从常人的角度看，屈治劭这样的人在基因上是有“缺陷”的——他们缺少怯弱、恐惧、在角落里静静舔伤口的基因。越是艰难困苦，越是激发斗志;越是悬崖峭壁，越是迎难而上。

尖刀破局

上市一段时间之后，澳优遇到了渠道上的老大难：过度压货导致了价格体系的失序。

干销售的老炮儿都知道，过度压货而没有终端动销纾解，经销商迫于销售任务和库存资金的双重压力，不是窜货，就是砸价，如果没有及时止血，渠道商就会主动被动地全部陷入砸价出货的“大逃杀”模式，相互踩踏，用不了多久，产品和品牌就会被市场和渠道所抛弃。

当时，澳优前十名的经销商走了7个，省区和大区经理走了6-7成，管理层的工资从原来的几十万降到月薪不到2千，合作伙伴和员工人心惶惶。

2009年11月，屈治劭又被派去管理全国销售，打响了这场价格保卫战。

这是一场硬仗，没有技巧可循，就看你扛得住扛不住。

屈治劭是有这个魄力的。破局者身上都要有些混不吝的匪气，若是束手束脚，怎么可能破局而出?年少时的屈治劭就经常路见不平一声吼，拿起棍子就去打抱不平了。“你别看我个子小，我很能打的。”

事实证明，屈治劭顶住了压力，澳优摆脱了老大难，业绩恢复了持续增长。“上市之后管全国销售那段日子，可以说是我压力最大的时候，我都挺过来了，如今再看其他任何事情真的不算什么。”

至此，屈治劭也完成各个人角色的转化：他的视线从宏观落到微观，从执笔挥斥方遒到纵马征战沙场，文武都已修炼上乘，心性也磨练了一遭，变得更加稳定。待到澳优全新品牌美纳多到来之时，屈治劭已经不是当年的屈治劭了。

破局战略

在经过多年的高速增长后，澳优原有的单一品牌模式触碰到了天花板，公司的主力品牌能力多增长乏力。

澳优集团综合了屈治劭等人在一线市场的实践经验和对行业发展趋势的判断，提出了“多品牌、多事业部和多种模式”的发展建议，今天澳优集团旗下能力多、美纳多、1897、佳贝艾特几大主力齐头并进的格局，就是那时候奠定的。

这个决策，堪称澳优集团迄今为止最重要的战略级破局。此前的大包制创新，只是渠道层面、策略层面的，已经无法为澳优能力多提供进一步的动力了，甚至要为新的渠道创新——会员制——所替代。当时包括屈治劭在内的高管团队已经认识到，当越来越多的各路资本都意识到了奶粉业的含金量而纷纷大举杀入的时候，战术和策略层面的创新，只能解决一城一地的问题，不能解决澳优在未来竞争格局中地位的问题。战略困境，就需要战略破局。

“多品牌、多事业部和多种模式”的战略，外，解决市场格局切割问题;内，解决骨干动力疲劳问题，一举突破了澳优上市后多年的战略僵局。

破局战略已定，接下来就是要高效的执行。澳优集团的高管团队分兵几路，身为澳优集团副总裁的屈治劭被任命为美纳多这一品牌的具体操盘人。

屈治劭亲自下到浏阳、衡东等地的县城里做了市场调研，同时认真研究了对手品牌，给出了美纳多的发展愿景和路径：

第一，三、四级市场是国产奶粉的地盘，澳优作为国际品牌，在这里站位跟国产品牌竞争绰绰有余，而美赞臣、菲仕兰等外资大品牌根本无法下沉到这里，所以率先抢占三、四线市场是有机会点的;

第二，母婴系统快速兴起，整个市场太大了，相比之下澳优太小了，可以起到相互支撑的作用;

第三，操作模式上，通过“销售+品牌”的新模式，能够快速打开三、四级市场的局面。

美纳多，就这样应运而生。美纳多的英文名是puredo，寓意“纯净的事物”，中文名则是由英文名音译而来。

都说巧妇难为无米之炊，美纳多的起盘就是个例外。当时，为了不影响兄弟部门——能力多的发展，屈治劭给几个老部下下了死命令：不能用能力多的一个经销商和业务员。所以，除了工厂和研发资源共用外，美纳多完全是从零起步，甚至连启动资金也没有。

2012年6月份，美纳多的第一场招商会在河南郑州举办，屈治劭带着包装设计图就上阵了，一场招商会下来，现场收到了客户打过来的330万货款，当月就收到了700多万的货款，生产资金的问题一下子解决了。

究其原因，一方面当然是因为澳优的品牌力;另一方面则是因为屈治劭及其团队的实力。信任是商业合作的起点，多年来市场操作的口碑在那里，大家对这个团队是信任的。正是在这样的情况下，2012年短短半年时间里，屈治劭就带领美纳多完成了全国市场布局。

但是，一场硬仗即将打响。

美纳多一开始实行的也是大包模式，屈治劭很清楚，这种模式在低线市场已经演变成了毛利竞赛，即谁的毛利高就做谁的。它虽然是一个中小品牌快速打开市场的最佳选择，但不利于品牌的长远发展，而美纳多是要在品牌上打持久战的，转型势在必行。

在完成了全国市场布局后，美纳多开始从大包模式向会员管理模式转型。要提升利润率，就把费用收回来，要上人员做服务，要上系统，要把手伸到C端。2014年，屈治劭开始着手建立美纳多专有的推广团队，这支队伍跟以往的大不相同。

以往的做法是，业务团队只服务经销商和门店，而美纳多的这支队伍，不但要做市场推广，服务门店，还要直接与消费者沟通，可谓是B端和C端两手抓。屈治劭把当初四大粉在一线城市拓展市场的方法搬到了低线市场，销售不止步于购买，而更多地体现在后续的服务。

正是在这样的思路下，美纳多成功走出了一条服务力突围之路。

无论是线上B端金羽翼门店社群和C端金蝴蝶母婴社群的建立，还是线上金蝴蝶明星课堂引爆、线下成长大课堂等活动的联合推广，与60多万妈妈的亲密互动，以及通过“美纳·每家”渠道培训对母婴系统的知识输出，美纳多把自己的资源和精力，都放在了服务渠道商、直控消费者上。

2017年，美纳多打造了“活力焕新季”主题营销活动，参与人数高达13万;在此基础上，美纳多秉承“渠道赋能”理念，联合金鹰卡通卫视推出了“活力宝宝幼乐园”活动，为合作伙伴量身定制，产出高质量的内容，与合作伙伴一起共建品牌。3个月时间里，全国累计举办活动500余场，3万多家庭参与其中。

服务力的提升也直接带动了美纳多的销量。美纳多连续三年保持了60%以上的高速增长，体量已经达到了5个亿。在刚刚过去的2017年，美纳多销售回款、调货均同比大幅上涨，发展势头十分良好。

美纳多狂想曲

近年来，澳优各个子品牌均保持了良好的增长态势，但澳优的目标是要做到300亿，婴幼儿奶粉顶多100亿，哪里够?澳优开始谋求多元化，要向液态奶、营养品、服务等领域扩张。这之中，美纳多扮演着重要的角色。

2016年，应澳优集团发展战略要求，美纳多从以前的事业部模式变成了独立运作的子公司模式，公司名称很是特别：美纳多健康服务(长沙)有限公司。

一个卖奶粉的乳业公司，拓展到“健康”产品，这可以理解，业界同行也都围绕家庭主妇，转型大健康行业，但是“服务”就非常令人费解了。

“美纳多独立后要探索更多的领域，建立起一家服务型的公司和技术驱动型的公司，这是时代给我们的新要求。”屈治劭说。

2017年年底，美纳多首次提出了从奶粉品牌向互联网平台转型的战略目标。

一个奶粉公司说出这句话，同行表示听不懂。

听不懂就对了。因为这样的提法，在行业里还是第一次。

屈治劭认为，未来一定会有一家母婴类平台巨头，就像美团，就像滴滴，它连接了所有的母婴店和服务点，一位妈妈只要动动手指就能搜索到周围的母婴店、月子会所、婴儿游泳馆等。在这个平台里，也有一套类似于美团的评价系统，妈妈们可以看到每个店的评价信息。

近两年来，互联网领域最成功的就是平台型的公司，且不说淘宝天猫和京东，订餐有美团和饿了么，出行有滴滴和携程⋯⋯那么，母婴到底有没有可能出一个平台巨头?

母婴行业除了产品之外，还有各式各样的服务，而服务业牵扯到大量的人力，是最难标准化管理的，导致母婴服务充满了各种中小企业，是个典型的长尾市场，最适合互联网平台。

在美纳多的规划中，迈向这个平台巨头的路要分三步走：

第一步，2019年，成为最具服务能力的奶粉品牌，联合渠道商，打造连接用户的服务体系;

第二步，2020年，成为让B端和C端共同信赖的母婴服务平台;

第三步，2026年，成为最值得信赖的生态平台，连接月子会所、幼儿园、医疗事业等，并对智能化、金融化和定制化的产品进行深度挖掘。

“我们要做的是先描绘这个情景，一步步去创造，而不是去纠结终点是怎样，今天活得好，不代表明天活得好，反之也是如此。如果大家都来参与，这说明路走对了。”屈治劭说。美纳多初创时的快速起盘靠的是信任，今天也不例外，在屈治劭看来，商业最难的环节就是建立信任：“产品是可以复制的，服务是可以复制的，唯独信任感是不可以复制的。”

2018年，伴随着“三步走战略”的落地，美纳多启动了“KIWI商学院”，首场活动正在紧锣密鼓地推进中。屈治劭希望通过“KIWI商学院”，把真正志同道合的朋友们聚到一起，携手去建设美纳多的未来。

激情永不落幕